Booking.com

2013年11月8日 星期五

破解組織潛規則:為什麼執行長只要開會就能坐領高薪?為什麼恐怖組織也要寫差旅報告? the underlying logic of the office

組織:一部為完成任務而打造的機器

~以下內容摘自雷伊.費斯曼、提姆.蘇利文合著《ORG:破解組織潛規則》大塊文化出版,更多精彩內容請閱讀本書
 
作者簡介

雷伊.費斯曼 Ray Fisman

  哥倫比亞商學院社會企業蘭柏特家族特聘教授(Lambert Family Professor of Social Enterprise)兼社會企業學程(Social Enterprise Program)共同主持人。與泰德.米蓋爾(Ted Miguel)合著《經濟黑幫》(Economic Gangsters)一書。

提姆.蘇利文 Tim Sullivan

  哈佛商業評論出版社(Harvard Business Review Press)編輯總監,也曾任職於基本書社(Basic Books)、組合出版(Portfolio),以及普林斯頓大學出版社(Princeton University Press)。任職普林斯頓大學出版社時,曾協助校方打造出全世界最成功的經濟學系之一。


一份美國的時間運用全國調查顯示,在二○○八年,年齡介於二十五到五十四歲、受雇於人的一般美國家長,每天在工作及「工作相關活動」上花掉超過三分之一的時間,將近九個小時。我們花在工作上的時間,和睡覺吃飯的總時數相差無幾。我們和同事相處的時間,比和摯愛的親人更長。

事實上,花了這麼多時間和同事共處之後,某些同事已經可以代替家人了。我們不妨想一想「職場配偶」(work spouse)這個概念:這指的是你和公司裡的某人維持一份純友誼的關係,但這當中的親密感足以重現你在婚姻中的感受,且因為不涉及家庭瑣事與財務上的緊 張,這份關係的品質甚至有過之而無不及。一項調查指出,有六五%的受訪者表示,他們有「辦公室老公」或「辦公室老婆」。

工時不斷延長已成全球趨勢,上述不過是近期的一項資料而已。自一九八○年代初期起,人們的工時就開始增加,而隨著電子郵件和智慧型手機問世,工作更幾乎全面入侵人們的家庭生活:員工可以走出辦公室,但辦公室不會放開員工。

雖然待在辦公室的時間很長(或者,也正因為如此),多數員工還是很難找到職場人生的意義。很多人根本連試都不試了,對他們來說,辦公室的人生太無意義,不 值得一想。我們也因此變得憤世嫉俗,尖酸刻薄地嘲弄早已不成立的組織前提,並大開辦公室玩笑:毫無頭緒的經理人不知道直屬部屬的動向,組織無能溝通目標、 無法訂出實質目標,粗魯地忽略數據和證據,設計出反其道而行的激勵方案還劃分出個人的封邑,面對新的挑戰時更只會死板板地反應,高階主管發送毫無意義的備 忘錄,人力資源部門的公告和坐在小隔間裡的員工感受完全脫節。就像大家說的,這份清單還可以繼續羅列下去。

雖說這份清單不見得百分之百沒有信口胡謅的成分,但眾人皆知,辦公室裡的匪夷所思根本無須捏造,就已經講都講不完。去問問朋友,隨便攔下一個通勤人士,或 看看史考特.亞當(Scott Adam)的漫畫《呆伯特》(Dilbert)就知道了—這系列漫畫大致上是以讀者的親身體驗為本。辦公室裡的光怪陸離,是我們的現實人生,為諷刺作家提 供了豐富的素材,讓他們一再從中擷取。

但是當諷刺作品的荒謬與現實相形見絀時,我們還能從職場中得到什麼?現代組織引發的,正是這類「存在性」的問題。

這股對於存在性的恐懼,引得很多人憤世嫉俗,但也有更多人挺身而出。比方說,職場專家兼行銷部落客潘蜜拉.史蘭(Pamela Slim),在她的著作《創業是人人必備的第二專長》(Escape from Cubicle Nation)中,就建議讀者逃離「企業監獄」,成為大展鴻圖的企業家(這樣一來,當然就無須面對令人頭痛的組織問題了)。史蘭並不孤獨,書店裡的書架上 擺滿了類似的成功指南。

不管你是要脫離組織,還是要跳進去拯救組織,在此之前,先檢視情況為什麼會走到這般地步,或許是很有價值的評估。而這也是本書的切入點。本書要做的,是說明組織如何以及為何會展現出這些行徑:不同的部門處室如何整合、規則如何制定,以及當你改變規則或繞過規則時,會發生什麼事。我們的目的,是要揭露與「隔間國度」人生共生共存的焦慮與困惑,說明從只有一個房間的自家工作室、到獨步全球之企業巨獸的這條路上,有著哪些讓人訝異的取捨和妥協,並演示辦公室人生 的邏輯。

然後,等你更透徹瞭解組織的運作之後,你就可以提升境界,邁向言之有物的憤世嫉俗了。


最輕微的功能失調

本書的兩位作者並非鑽研組織的技術人員。市面上有很多這種專家:他們會告訴你如何修正組織、要啟動哪些戰術手段、要採取哪些步驟,才能驅策員工更有生產力、更盡心、更敬業、更值得信任。這本書也不打算宣稱你所知道和組織相關的知識全是錯的;並不是。

反之,我們的用意是要善用組織經濟學的相關工具,以說明組織的內部運作。數十年來,經濟學家(我們或許認為這些人應該可以針對職場表達一些看法)把職場或 組織(經濟學上都稱之為「公司」)當成一個黑盒子。生產原料丟進去(投入),產品跑出來(產出)。他們或許會更詳細地描述這些投入與產出,貼上各種說明性 的標籤,諸如「勞動」、「資本」,甚至是在生產「貨品」(這是任何製成品都可通用的說法)時會用到的「技術」。公司行銷產品,消費者購買產品,經濟學家則 利用需求曲線進行衡量,判定該生產多少貨品。二十世紀中葉的製造業經濟體,就透過這個架構呈現在你眼前。組織(可能是財星五百大企業〔Fortune 500〕,也可能是小店鋪)裡實際上發生了什麼事,大致上不屬於經濟學專業領域。

但後來發展出組織經濟學。組織經濟學的歷史根源悠遠,但直到一九八○年代中期才開始發展成獨立學門(供各位參考:大概也就在此時,我們的工時慢慢開始延 長)。組織經濟學家建立了數學模型,他們的抱負是想弄清楚,組織為何看起來是這個模樣、組織如何運作,以及該如何強化組織:經濟學家用一頁又一頁一般組織 內部人員難以理解的數學演算,來描述這些主角們的體驗。希臘符號與隱晦的經濟學術語之背後,有一套條理分明的原則,幫助我們理解自身的組織經驗。經濟學並 未提供完整的組織觀點(心理學、社會學以及其他學科倒是有很多精闢見解),但這門科學很善於展現邏輯架構,而這也就是組織人生的層級結構。

當經濟學家在分析公司時,他們不去看功能失調這件事;或者說,至少這不是他們看到的全貌。反之,他們認同組織是妥協之後的結果,是許多互相衝突的利益和目 標取捨之後的面貌。因為要妥協,導致人們的職場人生出現明顯的功能失調:功能失調,不過是所有成本效益取捨後的成本面。組織經濟學可提供解釋,說明即便現 今辦公室世界極不完美,它的存在卻代表現實世界處於「最輕微的失調程度」;但「最輕微的失調程度」這個概念,還真讓人沮喪啊。


取捨是重點

比方說,來看看X先生的案例,他曾是美國航空(American Airlines)網站使用者體驗設計團隊的成員。二○○九年春天,本身就是使用者介面設計師兼部落客的達斯汀.柯帝斯(Dustin Curtis),寫了一封公開信給這家航空公司,大罵他們的網站糟糕透頂,還列出了詳細的範例,說明設計精良的網站應該是什麼樣子(柯帝斯說,他用幾個小 時就彙整完成了)。柯帝斯做的網頁好太多了,至少,從顧客的觀點來看是如此。柯帝斯在信末要求美國航空「想像一下,貴公司若有一支充分適任的設計團隊,可 以做出哪些成績」。

任職於美國航空的X先生回覆柯帝斯的電子郵件,而在X先生的許可之下,柯帝斯把這封電子郵件貼在他自己的網站上,但刪掉了某些可識別身分的資訊(如X先生 的真實姓名)。X先生在電子郵件的一開頭寫道:「您說的沒錯……您說的確實沒錯,但……」之後就開始說明美國航空官網設計團隊面對的各種取捨問題。「美國 航空官網的設計問題,」X先生解釋道,「不在於我們的能力(或者,正如您在貼文中所說的,我們缺乏能力),而在於美國航空的企業文化以及採用的工作流 程。」

X先生繼續說明,提到負責經營美國航空官網的團隊由兩百人組成,分布在各個不同的單位,包括「品保(品質保證)、產品規劃、商業分析、開發程式碼、現場營 運、專案規劃、使用者體驗」以及其他許多、許多單位,這些部門處室的利益都和網站的運作以及內容休戚相關。新功能必須經過使用者體驗團隊的審核,這些人都 是專家,非常瞭解顧客在使用網站時的經驗;但還有很多其他有力人士也能把各種內容「推上」美國航空官網,完全不受干涉,也無須聽從任何人的建議。

X先生解釋,「只要重新設計首頁」根本不是重點,這「沒什麼大不了的」。有問題的是,彼此互相衝突的利益角力。就像X先生說的,「經營美國航空官網是大型 的企業任務,有很多觸角伸向不同的利益。」他最後以樂觀的語氣結束這封公函,他寫道:「即便是大企業,也可以有實質改革,但要採取不同於小店面所使用的方 法。然而,變革將出現,因為不得不然,而我們也深諳這一點。雖然我們多數人實際上寧願廢掉一切、從頭再來,但我們會就此堅持下去,繼續努力。」

美國航空完全不支持X先生的樂觀。公司搜遍企業內部的電子郵件資料,從使用者體驗團隊中追蹤到這位X先生,並炒了他魷魚,表面的理由是他透露了公司專屬的 資訊。三年後,美國航空的官網已今非昔比,有部分功勞要歸於X先生前同事的努力,但這並不足以挽救這家公司:美國航空於二○一一年底時宣布破產。

柯帝斯或許可以做出比美國航空官網更出色的網站,至少以美學和使用性等面向來評量是如此(或者,如果X先生不受組織牽絆的話,顯然他也做得到)。事實上, 柯帝斯把他建議的美國航空官網新介面放在自家網站上,是這封公開信的一部分;他的設計清晰、簡潔且極具吸引力。但我們幾乎可以百分之百的確定,柯帝斯不能 把任何人從一地送到另一地、無法協商石油價格、排不出國際航班時程、難以應付勞資爭議,也不會維修噴射機引擎。幸運的是,柯帝斯也不想做這些事;如果他想 的話,他得打造出一個和美國航空極為相似的組織。


當事人,請過來見見代理人

許多組織面對的挑戰,都是一個簡單問題的必然結果:你要如何才能讓別人去做你希望他們做的事?千年來,聰明的老闆們已經學到,若要激勵員工,付出多少,你就得到多少;重點就在於誘因。在設計誘因時達成正確的取捨(以及瞭解你實際上付錢買了什麼),既是藝術也是科學,是每位成功老闆與每個成功組織背後的支持力量。企業主和經理人設計出強激勵制度(high-powered incentives),亦即根據績效敘薪,以鞭策員工更努力工作;但這樣的制度可能出現偏差,比方說,刺激員工盡快把不良貸款貸放出門(房貸危機就是這 麼來的)。

如果你是企業主或經理人,你無法時時刻刻緊盯每個人,要如何才能確認手下的經理人已努力把錢賺進來,而且是賺進你的口袋裡?如果你是中階經理人,又如何能確定員工做了他們應該要做的事?這股焦慮在組織裡從上而下流竄到每一個層級,流入每一個部門。多點豐碩成果,少些瞞上欺下。

經濟學家說這是所謂的代理問題(the principal-agent problem):希望看到事情做好與實際動手做事的是不同的兩群人,要把這兩群人的利益調整到一致。這個問題始於企業主(也就是當事人)想要創造利潤, 而他們聘用的執行長(也就是代理人)則代表他們去賺錢。回過頭去,執行長也需要去鼓舞他的代理人(也就是部門經理),依此類推,便推演出依照組織圖而構成 的層層相連代理關係,一路往下及於店長和店員。

激勵員工最明顯的方法,就是付錢給他們。自亨利.福特(Henry Ford)在密西根高地公園(Highland Park)廠裡裝設第一條以輸送帶為基礎的裝配線之後,他很快便發現,即便線上作業員越來越熟悉流程,也越來越有經驗,但產能仍大致相同。為何如此?因為他們痛恨無聊、重複的工作。

福特的創新解決方案撼動了世界。他在一九一二年一月首先引進日薪五美元的新制,這是很激進的解決方案,更對同業造成嚴重干擾。福特發現,高地公園廠的勞工 加薪前日薪二~三美元,僅和附近工廠一樣,但裝配線的工作會讓人的心智嚴重僵化。藉由加薪超過兩倍,讓三班制的作業員日領五美元,福特激勵員工帶著熱情上線工作,不管有多無聊、多不愉快,都能撐過每天的苦工。他給的薪資太高,員工太難放棄。事實上,福特日後談到:「付給三班制員工五美元的日薪,是我們最棒 的成本精簡行動之一。」福特得到的成果是,受過訓練的員工生產力提高了,留任率也改善了(但留任率到一九一六年時已經下滑了,因為其他工廠的薪資也開始追 上福特車廠)。

福特找到了經濟學家口中的效率工資(efficiency wage):高於市場水準的薪資,搭配可能遭辭退的威脅,可激發出絕佳的激勵效果。他也體會到,在付出慷慨薪資的同時,必須搭配監督員工的工作情形。福特 竭盡全力,掃除無法抗拒誘惑的道德低下員工,而這些誘惑,正是高薪會帶來的必然後果:酗酒與足以引發道德淪喪的其他行為。他聘用了兩百名偵探(他們隸屬於 社會部門〔Sociological Department〕),以監控員工私生活的每一面。

那誰來監控監督者?社會部門的偵探同樣也賺得高薪,誰能確認他們遵循「簡約、潔淨、清明、家庭價值以及一般性的良好道德」,一如線上作業員所背負的期待? 這又是每個組織都會面臨的另一種取捨。負責監督員工的部門與職位會不斷擴充增加。一旦你擁有一個組織,就會像古早時候的法貝樂 (Fabergé)洗髮精電視廣告一樣:一位女士很滿意這個品牌的洗髮精,大力推薦給兩個朋友,而這兩個朋友又再告訴兩個朋友,他 們又說給兩個朋友聽,「依此類推,綿延不絕……」這位女士的身影也不斷地在螢幕上複製又複製。

填過差旅費和公關費表格的人,都很熟悉薪資監督這回事。差旅公關費用,是讓員工能向公司提出補償要求,索回為了公事而先支付的相關成本:搭飛機去參加會議 的機票、宴請客戶的餐費、去市中心參加活動的計程車費。最普遍的做法是(不同公司有不同的追蹤費用方法),員工先支付費用,再填報表格送出(或請助理填妥送出),好把錢拿回來。這要做很多複印和編纂收據的工作,並解釋各種不同的交易,說明現場有哪些人、討論了哪些議題,還要面對各成本中心的查核。等你拿到裝在信封裡的費用,你會覺得公司為了確認這二十美元費用的合理性,大概花了一萬美元設置各道制衡關卡。


機器人是完美員工?

以福特來說,完美的員工可能是機器人。機器人不酗酒也不怠工,它們不用小歇、不會招待客戶享用昂貴的晚宴,它們也不需要監督,只要花點維修費就行了(當然,這時候你就需要負責維修機器人的人員,那又回到誘因與監督的老問題上了。但這已離題了)。問題是機器人不會創新,它們只會日復一日地重複同樣的工作, 永不言倦。機器人不會發明內燃機,也不會開發Gmail。

Gmail系統能問世,正是因為Google不聘用不花心思的機器人。這家公司聘請非常聰明的人來解決非常艱難的工程問題,然後允許他們挪出大量的工作時 間自行運用(二○%的工時,或是每週一天),寄望他們會做出有意思的成果;或者更重要的,能讓公司獲利。換言之,Google反趨勢而行,不去監督員工的 一舉一動。這麼做可帶來報酬:在Google的新產品中,有五○%(包括AdSense和Gmail)正是出於這套允許員工挪用時間從事獨立創意工作的政 策。

即便是Google這樣的大企業,同樣適用種瓜得瓜、種豆得豆的原則,不問結果是好是壞(或者兩者皆有)。顯然,Google付出大量的時間、金錢和努 力,聘用聰明、有創意的工程師;這些人熱愛Google的業務帶來的各種挑戰。而這家公司也得付出代價留住他們,同時要讓他們心滿意足。Google的園 區綠意盎然,是工作的好地方。據說這裡的便利設施包括餐廳、點心室、按摩沙龍、員工有了新生兒之後可領取價值五百美元的外帶食物、健身房、語言課程、洗衣 服務、接駁公車、機車,為早已非常慷慨的矽谷企業立下新的標竿。以創新之名而犧牲的生產效率成本高昂,能創新的人才更是昂貴。

Google的工程師大致上身價越來越高,因為矽谷有太多科技公司想方設法要挖角。儘管福利優渥,Google仍流失了人才。誘因大致上都是金錢:技能高 超的工程師若能及早進入前途似錦但目前仍屬私人股權所有的企業,薪酬配套方案中很可能至少會包括某些股票選擇權,這些證券的價值在日後有機會一飛沖天。比 方說,臉書(Facebook)的首次公開發行(IPO)雖然欲振乏力,但其目前的預估值也大約有四百億美元。就算只分到一點餅乾屑,都是很大一筆錢。

臉書第一次挖Google的牆腳時,Google放手讓這些工程師走人,沒有提出任何反制條件。他們的想法是,如果工程師這麼貪圖利益,為錢離開全世界最 棒的公司;那,請自便吧。但員工投身敵營確實傷害了Google,影響了生產力,也導致專案偏離正軌。因此為了努力止血,Google提出了鉅額的反跳槽 條件。但即便如此優惠,也未必永遠有效。例如在二○一○年秋天,據說有位高薪工程師得到的反跳槽條件包括加薪一五%,還領到五十萬美元的分紅,但此人還是 被臉書收買了。Google最近一次出手,拿出了價值三百五十萬美元的限制性股票,對象是一位很重要的工程師,過去在雅虎(Yahoo)以及蘋果 (Apple)同樣戰功彪炳(工程師留下來了,但把他的分紅數字洩漏給媒體,此人後來被找了出來,也被開除了)。

要解決這個問題很簡單,但也很昂貴:你只要口袋夠深,就可以加入戰局。

但事情不會這樣就結束:請記住,種瓜得瓜,種豆得豆。當Google為了留人而掏出重金(也確實達成目的了),不啻是對其他員工釋放出明確的信號。如果你 想得到大幅加薪,那就先拿到臉書開的條件,之後我們就會提出反制條件。Google也因為員工的擾亂行情和背叛不忠,付出了代價。


組織:一部為完成任務而打造的機器

創造組織的衝動,代表了樂觀人性中最好的那一面:一群志同道合的人決定聚在一起,完成一項共同的目標。但設計組織很困難,到最後,我們會看到期望(「我們 將變得偉大,順利完成任務!」)與現實(「我才不相信這地方能完成什麼任務!」)之間出現落差。但基本上,組織確實是一部為了完成目標而存在的機器:組織 要完成的任務,是我們無法靠自己、也無法付錢給別人請他們代表我們完成的工作。但正因為種種的取捨和功能失調,很快地,人們就無法感受到組織的這一層意 義。我們希望,藉由瞭解組織的特性,你能穿越期望與現實之間的落差迷霧,你因為這股落差而生的心灰意冷,或許也能稍稍釋懷。





【第4單元】歌頌對創新的壓制


以會社壓制創新


科層體制顯然會造成壓抑,但科層的存在除了避免因為成效不彰的協調而導致的災難之外,還有其他目的──科層體制也是讓主管調和全體人員,以切合組織整體目 標的手段。科層是很粗劣草率的工具,但通常也是階級制度中最好的一種。執行長或准將無法親身到組織基層去修正錯誤(雖然有時他們非常想這麼做),因此組織 必須嚴守規則政策,以帶動每個人朝同樣的目標努力。

以麥當勞為例,在發展早期,要針對個別的創新嚴加保密,讓這家公司傷透了腦筋。一九五五年時,雷伊.克羅克(Ray Kroc)從創辦人手上買下這家小公司,卯足全力要打造出一個速食王國,提供便宜、一致的食物。克羅克走加盟路線,讓當地的店長擁有自己的店面,但又能藉 由麥當勞的品牌和產品獲利。對克羅克來說,必須要有中央集權才能維繫公司最重要的品牌與身分,這一點從一開始就不證自明。

克羅克發現,有很多早期的店主兼經營者都是羅林格林俱樂部 Rolling Green CountryClub 的會員(這家俱樂部就靠近他位於伊利諾中部的家),其中包括一位鮑伯.唐丹維爾(Bob Dondanville),他原是《淑女居家期刊》Ladies’ Home Journal的廣告代表。約翰.洛夫(John Love)的著作《麥當勞:探索金拱門的奇蹟》完整重述了麥當勞的發展史,他在這本書中提到,對唐丹維爾來說,銷售廣告是「一種掩飾他自由奔放人格特質的 嚴肅職業」。替女性雜誌賣廣告這份工作無法讓唐丹維爾表現自我,當他加盟麥當勞之後,終於找到方法來表達他的熱情奔放。他想賣的可不只是漢堡而已。

他的餐廳要變成一個時髦的聚會地點,販賣手工切的烤牛肉。而且,有曝光癮的唐丹維爾,要讓每個人都知道他的餐廳。根據洛夫的著作,唐丹維爾「在前櫥窗放了 一大塊烤牛肉……戴上廚師帽,在顧客眾目睽睽之下親自切牛肉」。另一件讓克羅克更氣憤的事,是唐丹維爾的鬍子。克羅克是很注重儀容的頑固分子,並對麥當勞 的員工訂出非常嚴格的臉部毛髮規定,唐丹維爾卻完全置之不理。據說克羅克試著以讓唐丹維爾露臉的花招騙他去刮鬍子,對他說等他賣出公司第一百萬個漢堡(非 常值得誇耀),就要坐在店門口(也就是唐丹維爾切肉的地方)的理髮椅上,刮掉鬍子以資慶祝。唐丹維爾賣出了第一百萬個漢堡,但留住了他的鬍子。

烤牛肉對唐丹維爾來說或許是很好的創新,但是以克羅克希望全國都有麥當勞的願景來看,這不是很容易就能大規模實施的做法。而且就算這對唐丹維爾的自尊有益(他可是興味盎然地切著烤牛肉),但對利潤來說就沒這麼理想了。發展早期,據說唐丹維爾的財務相當拮据。

雖然兩人是朋友,但克羅克從未讓唐丹維爾再加盟另一家店。克羅克判定,麥當勞的品牌需要的是謹慎、服從的管理人。現代企業的高階主管不會讓手切烤牛肉這類 創新危及他們的利益,企業的利益可是靠著數十年的聲譽才創造出來的。據估計,在二○一○年之前,麥當勞的品牌價值已經超過三百五十億美元。車庫新創公司沒 什麼好損失的,但如果麥當勞放任加盟店主開始搞怪,那它就要承受損失數十億美元的風險。

潛在損失高達數百萬或數十億美元(在這方面,損失甚至可能再乘以千倍),有助於解釋某些經營全球企業的負責人為何變成顯而易見的控制狂。迪士尼 2011年的品牌價值是二百九十億美元,其執行長麥可.埃斯納(Michael Eisner)可不能只是訂完規則之後就什麼都不管。埃斯納素以干預電影製作細節而聞名,其中有些工作甚至交給電影公司的資淺高階主管就綽綽有餘了。在 《大銀幕後:好萊塢錢權祕辛》(The Big Picture)一書中,近代電影業史學家愛德華.艾普斯坦(Edward Jay Epstein)說埃斯納拿著「一枝紅筆,在2002年的電影《小姐好辣》The Hot Chick 的劇本上畫來畫去,圈出二十個他認為和迪士尼形象不符的笑話。之後他寫電子郵件給負責拍片的電影公司主管要求修改,主管則把備忘錄交給製作人。當然,全數 照改」。

且讓我們試著稍微感受一下,倘若少了埃斯納畫滿紅筆的劇本與克羅克的理髮修鬍規定,麥當勞歷經多年來層出不窮的小型創新失敗,會有什麼結果。麥當勞出過大 錯,他們曾推出點了才做、做好後送上桌的麥披薩:但你去麥當勞是為了快速找點吃的,可不是為了有人服務;而且你是為了吃漢堡,而不是為了在同一個地方就能 買到各種速食。麥當勞也曾推出低脂漢堡,但你吃漢堡就是為了快速和美味,可不是在追求健康。最糟糕的是麥非洲三明治,這次的試賣活動以挪威為市場,剛好碰 上二○○二年衣索比亞以及非洲其他地區的大飢荒。對挪威顧客來說,當中的諷刺意味太過頭了。

就算是麥當勞總部在審查新產品概念時也會犯錯,犯錯正是企業下注要把新產品帶入市場時會出現的必然結果。從後見之明來看,我們可以清楚看出低脂漢堡和麥非 洲三明治是大錯特錯,但在當時似乎是還滿有勝算的賭注。這些是經過仔細計算,但最後沒有帶來報酬的風險。你可以想像,如果麥當勞的員工和加盟店主不受約 束,麥當勞三百五十億美元的品牌價值還能剩下什麼。


不一致的成本

在軍隊裡,服從可以救命。在龐大的跨國企業裡,服從可以節省成本。標準化很廉價,客製化很昂貴。為什麼大量製作的漢堡薯條遠比手工製作的便宜?部分理由是 科技。如果所有加盟店都製作同樣的食品,很容易就可以採用麥當勞在薯條上的創新。經過協調、大規模的生產,也讓麥當勞可以把所有精力都放在最終的薯條產 品,由中央薯條加工設施負責保存、清洗、削皮、切片、漂白與冷凍數以十億計的薯條,然後再運送到全國與全世界。麥當勞的主管可以氣定神閒,確定每一條事先 處理好的薯條都和終點站的油炸鍋配合得完美無缺。生產鏈中的每一個環節,都能完全銜接到下一個步驟。

麥當勞仍信任市場,但前提是市場要和克羅克留下來的那一套嚴格標準相容。當麥當勞開始經營前蘇聯市場時,他們要在自家公司裡備齊必要的一切,才能開始營運 ──他們要有牧場,才能供應牛肉;要有麥田,才能供應做麵包的基本食材;要有馬鈴薯田,才能供應麥當勞薯條專用的赤褐馬鈴薯。他們無法信任當地的網絡,也 不能容忍任何不一致,因此他們要靠自己打造一切。

對顧客來說,這種對一致性的執著,可以確保每一次在麥當勞用餐的經驗大致上是相同的──不管你在何方。因此來自伊利諾州巴利亞(Peoria)的觀光客, 不管是凝視著巴黎鐵塔、在拉丁美洲觀光或是在街頭買個漢堡,都可以擁有像家一樣的感覺。麥當勞的每一條薯條都大同小異,這裡的薯條可能不是你一生中吃過最 好吃的,但你一定吃過更難吃的。

巴黎和巴利亞麥當勞餐廳裡的主菜差異,只有人為錯誤與人為判斷這項干擾因素,並且麥當勞也很努力要消除這個問題。從公司發展的早年開始,已成傳奇的馬鈴薯 電腦就擔起猜測的工作,負責做出標準的薯條。如今負責炸薯條的員工能做的很少,不過就是把薯條放進油鍋中,然後再放入分裝容器裡。但即便如此,麥當勞的操 作手冊仍長達數百頁。

機械化的組織在這方面可以很輕鬆。自動化程度較低的企業,還要另外透過訓練、手冊來推廣與強化一致性,就好像西點軍校的規範獎懲系統一樣。起司工廠 (Cheesecake Factory)這個連鎖企業在三十五個州有將近一百五十家餐廳,每個地方的菜單都一模一樣,共有數百種品項。廚師要接受訓練,確實遵循每一項產品的製作 指示,服務人員也會拿到手冊,以確定你(也就是顧客)都可以享受非常開心而熟悉的服務,不論你去的是哪家店都一樣。

在起司工廠、蘋果蜂(Applebee’s)以及星期五(T.G.I. Friday’s)這類「休閒式餐廳」裡的生活,被電影《上班一條蟲》Office Space 的編劇們特別挑出來描述,嘲弄他們的標準作業流程。這部電影裡有個虛構色彩極低的連鎖餐廳巧奇(Chotchkie’s),這家餐廳的控管嚴格,比真實世 界裡引發靈感的本尊有過之而無不及。巧奇餐廳受人歡迎,部分理由是員工會配戴tchotchke(這是意第緒語,意為小裝飾品)。公司訂下政策,要求員工 在身上配上這些「徽章」(也就是一些圓形別針),來「表達自我」。這是巧奇的侍者喬安娜(由珍妮佛.安妮絲頓 Jennifer Aniston 飾演)和店經理的衝突點,他們討論每一位基層員工的奢望──已經被標準化的自己仍有獨特的存在意義。


喬安娜:史丹,聽我說,如果你希望我戴上三十七個徽章,就像你手下那個小乖乖布萊恩一樣,你幹嘛不把三十七訂為最低標?(喬安娜只別了最低的別針數量,十五個。)

巧奇的店經理史丹:呃,我記得我聽妳說過,妳想表現自我。

喬安娜:對。你說對了,沒錯,我想。我確實想表現自己,好嗎?但我不需要三十七個別針來表現自己(她對史丹比了個手勢,這是她表現自我的方式,接著頭也不回地辭職了)。

起司工廠的行銷長馬克.米爾斯(Mark Mears)接受美國公共電台 的凱莉.亞歷山大(Kelly Alexander)訪問時,說他也有別針,但他稱之為「哇!」。「重點是要讓客戶大喊一聲:『哇!』」米爾斯解釋,「這個字對我們來說非常重要。當我說 我們要超越顛峰、要敏銳多感時,我的意思就是我們要讓客戶『哇!』一聲。當食物端上來時,這會變成一聲『哇!』;當我品嘗美食時,又是另一聲『哇!』;上 甜點的時候,更要讓人『哇!』一聲。」

除了「哇!」之外,你還能說什麼?

聽到這種話,員工如喬安娜或許會深受打擊,但米爾斯和史丹是有用意的。就像自稱是美食家的《時代》雜誌作者約翰.克勞得(John Cloud)指出的,我們常會用懷舊的心情來看待當地的某些小店,這裡提供「香脆炸雞和薄皮藍莓派」,由掌管廚房數十年的油炸師傅和在烘焙作品州博覽會上 贏得大獎的女士精心製作。但當克勞得某次前往別人大力推薦的北達科他州詹姆士鎮(Jamestown)某間小店時,他發現這家店的餐飲服務水準比蘋果蜂或 起司工廠糟很多、很多。野牛牛排很硬且淡而無味,根本食不下嚥;搭配的薯條油味很重。這次的經驗讓克勞得寫出了〈捍衛蘋果蜂〉 一文;那次他前往詹姆士鎮時也去了蘋果蜂,離開時就算不覺得備受激勵,最起碼也心滿意足。他打算下次再來,他知道「每一次的味道都會一模一樣,這裡給人的 感覺,像是不在身邊、卻又無所不在的鄰居」。這就是重點。

在美國企業社會,變動被視為商品(以及利潤)的大敵,而這也正是標準化的優勢所在。一大群營運大師應運而生,提供國際品質標準認證(ISO9000 與ISO9001 是兩大主要範例),以及六個標準差(Six Sigma)解決方案。在此特別為從未涉獵六個標準差實務的讀者說明一下。所謂六個標準差,指的是製造業的不良率。滿足一個標準差的生產線,不良率是三 一%;而達成六個標準差的生產流程,每生產百萬個產品只有三~四個不良品。標準化也助長了協助企業取得ISO9000 認證的顧問大量興起,還有號稱標準化忍者的六個標準差「黑帶」專家。標準化提高了股東的利潤。當然啦,如果你在Google以「六個標準差爛透了」 (six sigma sucks)作為搜尋關鍵字,也會回傳一百四十四萬項結果。


創新的科層組織

駐守速食大戰最前線的麥當勞加盟店店長,最能直接看透客戶的需求與要求,而且一針見血,這些是端坐在歐克布魯克(Oak Brook)總部的高階主管想不到的觀點。麥當勞的管理階層確實審慎地看待店長的建議,某些建議可能也為麥當勞的品牌增添了數十億美元的價值。事實上,加 盟業主提供的某些點子,後來變成克羅克最熱賣的商品。菜單裡的重要產品如滿福堡和麥香魚,都是六○年代和七○年代出現的在地創新,很快地遍及所有連鎖店。

但要販賣麥香魚或滿福堡,必須先經過總部辦公室的審核,且這些地區性的成就,只有在經過仔細篩選、測試市場以及進一步調整後,才能擴大規模;也就是說,加盟業主的概念要變成麥當勞的產品,得先經過層層把關和修正。因此肯定有某些很棒的點子被埋沒在充斥可怕建議的意見箱裡。

麥香魚是非常切中要點的案例。這種魚肉漢堡是一九六○年代早期由路.葛洛恩(Lou Groen)提出的。葛洛恩是一名加盟店主,他的店就開在天主教徒眾多的社區,這些人在不吃肉的週五不太光顧漢堡店。但葛洛恩看到街尾另一家連鎖速食店 「鮑伯的大男孩」Bob’s Big Boy 生意興隆,仍穩定地賣出大比目魚漢堡,因此建議麥當勞依樣畫葫蘆。歐克布魯克總部懷疑麥當勞可以賣魚漢堡的高階主管曾經來找過葛洛恩,但一直到葛洛恩後來 飛往伊利諾州親自向大家說明之後,才獲准賣魚漢堡:要用大比目魚,要裹上煎餅糊,然後油炸。星期五的營業額因此增加五倍。即便是其他週間日,漢堡的銷路也 變好了,因為現在愛吃漢堡的人可以帶著不愛吃肉的配偶和小孩一同用餐。

但後來卻發現,葛洛恩的魚漢堡並不比唐丹維爾的手工切烤牛肉噱頭更容易擴大規模。葛洛恩也用手切大比目魚,然後準備捶打與漂白魚肉,以便趕在星期五現場製 作。大比目魚的供應量相對少,而且如果麥當勞的魚漢堡銷量大增,將考驗全球漁獲的極限;這是真正的隱憂:就像哈佛商學院的克雷頓.克里斯汀生 (Clayton Christenson)教授點出的,如果麥當勞改賣蝦類產品,很快就會耗盡全球的供應量。

最後,麥當勞的產品開發人員與漁獲供應商想出一個點子,就是在中央廚房先切割、冷凍並裹上麵包粉,然後運送到加盟店以特別開發出來的炸魚鍋烹調。新的魚漢 堡改用鱈魚,上面加了塔塔醬跟一片起司。這種魚漢堡做起來很便宜、可大量生產,而且能從一家店的招牌商品變成麥當勞的主要品項之一。

但隨著麥當勞成長,創新的難度也隨之提高。在引進麥香魚之際,麥當勞只有二百家加盟店,時至今日已有三萬家營運店面。在供應鏈上的考量,比方說要找出哪些 產品不至於毀了整個物種,以及哪些產品可以用工業級的大規模生產等問題,都比過去複雜太多了。當品牌的價值更高,經理人或許也更希望開發新產品時能免於慘 敗。

在2007年,《華爾街日報》指出,多年來,麥當勞的加盟店主早已無法提出任何有市場性的產品了。客戶和加盟店主仍會提供意見,但產品開發已經從加盟店的 廚房轉移到歐克布魯克總部的料理創意中心(Culinary Innovation Center)了;根據麥當勞的官方說法,這裡一年會嘗試一千八百道新食譜。這個速食研發實驗室曾推出幾項麥當勞用來進軍正餐時間之間的「零食」市場,也 生產出更優質的咖啡,以對抗新進競爭者如星巴克 Starbucks,當然也設計出更好的漢堡。麥當勞的創新流程本身已經科層化、工業化且集中化,並小心地把他們的成果回饋給整家企業。
 
 
佳評

《破解組織潛規則》讓每個曾被組織功能不彰激得憤世嫉俗的人瞭解職場;幾乎任何組織都有失靈的問題。本書透過麥當勞與衛理公會等案例,讓組織內的生活益發生動有趣。
——理查‧佛羅里達Richard Florida
《創意新貴》(Rise of the Creative Class)作者
多倫多大學與紐約大學教授暨《大西洋》(Atlantic)月刊資深編輯

《破解組織潛規則》一書是奇葩:這是一本犀利透徹的管理書籍,但讀來十分有趣……閱讀本書就像聽麥肯錫的顧問和呆伯特爭論不休。
——納桑尼爾‧費克Nathaniel Fick
新美國安全中心(Center for a New American Security)執行長
《一顆子彈的距離》(One Bullet Away)作者

很多人在尋找架構,以瞭解全球供應鏈與貿易令人困惑且迅速演變的模式,對他們來說,《破解組織潛規則》一書是極強而有力且清晰透徹的概念透鏡。
——麥克‧史賓賽Michael Spence
諾貝爾經濟學獎得主
《經濟大逆流》(The Next Convergence)作者

冷靜地檢視組織行事方法的優點,也是可用於改進行事方法的藍圖……有趣的寫作風格再加上深思熟慮的分析,把本書變成十分有趣的讀物。
——《出版人週刊》(Publishers Weekly)

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...